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瑞铃企管:量体裁衣的企业大管家
来源: 点击数:1953次 更新时间:2016-3-10 9:44:39
 

瑞铃企管:量体裁衣的企业大管家

3年精益化生产管理,让企业产能从10万到30万;一场管理方式的改革,让产品的退货率从从5%-6%降到0.24%

生产效率如何提高?如何减少企业库存?如何让有限的厂房,增加”容量“?

这些都是除了产品之外,企业发展前行路上必然的考虑。

随着市场竞争的加剧,企业面临的发展环境和市场形势发生了深刻变化,而管理方式的创新,愈发显得重要。

这一点,浙江瑞铃企业管理股份有限公司(下称瑞铃企管)负责人陶学定深有感触。

2008年,我们的营业额只有350多万元,2009年达到了900万元,而2015年则做到了2100万元。“陶学定说,在他所接触的企业主中,越来越多的人认识到,规范的管理和精益化的生产对企业发展所带来的帮助,而在公司成立10年以来,他们通过质量管理,生产管理和人才培养在内的一系列改革措施,为180多家企业提供管理辅导服务,带来了明显的经济效益。

亮点服务

定制化的精益生产管理辅导

与其他企管企业有所不同,瑞铃企管只专注于传统机械制造行业现场管理水平的提升,更重要的是,瑞铃企管可为为企业量体裁衣,满足企业对精益生产管理方式的迫切需求。

“我们聘请了6位日本专家和40多位国内具有丰富经验的资历的管理人员,会通过一两个月的前期调查探索企业的不足点,并根据企业的产品结构、工艺流程、物流状况、投入产出情况等,为他们定制详细的改善方案报告。“陶学定说,这是他成立企业的初衷,也是他一直坚持的方向。

“在台州的民营企业中,放眼望去大都采用的是粗放式的生产管理方式,同样的设备按群分布,呈点状作业。“在陶学定看来,这种方式不仅造成了较长的生产周期,降低了生产效率,也使库存大量堆积,场地利用率十分低。

而瑞铃企管的生产管理创新点之一就在于工厂物流规划的创新,也称为“一个流作业方式“,强调构建以生产线为单位的作业方式,设备按工序顺序布置、物品一个流、人员进行多工序作业。针对粗放式生产管理方式存在的弊端,这种模式能够缩短生产周期,加快物流,杜绝不良率,有利于企业降低库存,提高资金的利用率。

企业的发展需要管理理念的创新,也离不开技术装备的硬件支持。为进一步提高民营企业的工艺水平、为企业转型升级提供技术装备支持,2010年底,瑞铃与台州市职业技术学院展开合作,创建了“自动化设备技术创新研究所“,用于向企业提供技术、工艺改进服务。据研究所电气工程师李永洪介绍,5年来,研究所已为台州内外的多家企业定制过平毛机、清洗机、压装机等50多台自动化专用设备,在他看来,这些专项设计开发能够更好满足精益生产的自动化设备和工装夹具,提高企业制造精度、生产效率、生产过程的品质保证,同时减少重要生产环节对人工的依赖,从而提高客户企业生产效率和品质。”像之前我们为一家减速机生产企业定制的组装流水线,由10台专用设备组合成线一起工作,生产效率提高了一倍。“李永洪说。

团队简介

瑞铃企管是台州市中小企业公共服务联盟的一员,其创始人陶学定大学毕业后就任职于日资企业从事生产管理工作,在这期间,他深深体会到国内民营企业和日本制造业的管理差距和技术差距。于是,如何缩短两国制造企业差距,成了他事业追求的新方向。

而后,借助于在日企工作时积累的资源,陶学定和数位即将退休的日本专家进行了接触和交流,并有2位专家愿意加入他们的团队,将自己的余热奉献给中国制造业的产业升级。2005年,他成立了浙江瑞铃企业管理股份有限公司。

服务案例

产能从10万到30

邱松林是浙江俱进气模配件有限公司TPS(丰田生产体系)推进组长,也是公司的老员工。

在这家专业生产汽车座椅、真皮座套、聚氨酯发泡、汽车内饰件、精密冲压件等百余种产品的制造企业,他的日常工作,就是负责生产部门精益化管理的推进。

成品、半成品、零部件的有序排放、各道工序有条不紊……车间里,邱松林口若悬河,近年来该公司发生的聚变,让他关不住话匣子。

”以前,我们公司基本上呈现粗放式管理模式,生产周期长,库存压滞多,生产效率很低。“邱松林说,而为了解决这些现状,2007年浙江俱进气模配件有限公司选择和瑞铃企管合作,尝试改变。

3年改革,邱松林看到了俱进的变化——杂乱堆放的生产材料不见了,各个生产环节的衔接更紧密了,车间似乎也变“大”了。

“抽压、焊接和电泳三道工序原本是三个车间的,经过流程改良和工艺重排,都被安排在同一个车间。”邱松林告诉记者,这不仅很大程度降低中间在制品库存,缩短了物流,也实现了座椅产量从2007年的10万到如今的30万的大幅度提升。

除此之外,通过管理方式的改变,也让俱进库存量大幅度缩减。

“在以往的车间里,成堆的货物库存积压已成常态,占地面积大,大大降低了场地利用率低,对企业而言也是资金上的一种浪费,但是通过可视化的管理之后,通过对生产过程中的每一步进行计划和总结,我们对生产进度的掌控能力更强,安全事故减少,也为生产车间空出了更多”呼吸“的通道。”邱松林说,通过改良方案的实施,库存存放周期已经从原先的3天到半个月缩短到半天到1天,效果很明显。

今年4月份,俱进与瑞铃企管展开了第二次合作,除了现场改善指导外,瑞铃企管还负责俱进生产管理团队的基础教育和人才培训,通过班组建设、“5S”教育等活动的开展,来提员工的整体素质和精益生产理念,同时,俱进还将面向所有员工征集管理改进的意见,若是方案被采纳,将获取一定的奖励。邱松林称,这种方式可以调动员工的参与积极性,一起为俱进的发展出谋划策。

退货率从5%-6%降到0.24%

始创于1993年的浙江卓驰机械有限公司,是国内起步最早、规模最大、专业从事摩托车消音器制造的生产厂家。

“在生产企业不断革新管理方式的时代浪潮中,如何能够自主改善自身不足之处,制造更多低成本和高质量的产品,从而稳固自己的行业地位,也是卓驰一直以来的探索目标。”作为公司的生产部部长, 7年来李陆斌一步步参与并见证着卓驰的生产管理变革,说到精益式生产管理模式给卓驰带来的变化,他很有发言权。

2008年,在与瑞铃企管有过一段时间的接触之后,卓驰导入精益生产方式,并由日籍本田资深管理专家担任公司总经理,还聘请了多名本田技术品质专家长期担任公司技术品质顾问。

李陆斌回忆,在与瑞铃企管的合作初期,卓驰就投入了500万元主要用于购买设备和厂房的布局调整。“我们的涂装和焊接两道工序,原先是合并在一起的,为了能提高生产效率,这两道工序被分开,使原材料能够就近切割、加工,各工序之间也能更加流畅地衔接;同时,通过调整台车摆放位置等方式,实现了现场布局的改良,避免了安全隐患,道路也顺畅了许多。”李陆斌称,这次改良大幅度降低了消声器的生产差错率,并直接使产品退货率从5%-6%降低到仅为0.24%

除了获得瑞铃企管的管理指导和技术支持,卓驰还通过与瑞铃企管的交流学习,积极发挥公司内部的人才优势,打造了一支高素质企业管理团队。在卓驰的“精益生产推进室”中,有一支专门负责生产管理研究和改良的6人团队,他们通过吸收瑞铃企管的精益生产理念,将原先的成品仓库改造成为随机仓库,打破了产品仓储位置固定化的常规,使各个仓库可以根据产品数量产生的需求进行随机调动,提高了场地利用率,也体现了“看板管理”的价值。

得益于精益式生产管理方式在生产管理环节的推进,截至目前,在生产率仍有富足的情况下,卓驰的月产量已经从原有的3万件增加到近9万件,实现了“质”和“量”的共同提升。

蓝图

为了给生产企业带来更多学习机会,瑞铃企管会定期组织客户举行改善发表会,通过自我启发,相互学习来提高客户企业管理者的水平;同时,还推出了“日本精益之旅”,定期组织客户企业的管理层走出去,到日本参观中小企业的现场管理,学习他们的先进工艺及创新理念。在陶学定看来,参观是最好的学习,理念上的改变才能带来行动上的改变,2016年瑞铃企管将继续发起总人数为150人的“日本精益之旅”。

“眼下,我们的瑞铃精益大学(在线教育网站www.rltps.com)也已经上线,网站推出精益生产指导视频,免费供企业中高层学习,通过在生产一线,对精益生产的知识点进行具体讲解,让管理层更简洁更清晰地学习理解。”除此之外,2016年瑞铃企管还计划成立实体实战技能培训学校,希望能够在学校里构建模拟生产线,使管理人员在理论和实践上能并驾齐驱。

成立10年以来,通过自身的不断努力和创新,瑞铃企管的创造的价值是有目共睹的,因此也获得了行业内外的认可和信任。但是对陶学定来说,仅仅满足于眼前的发展是远远不够的,他想做的还有许多。

“瑞铃企管当前的强项在于精益生产管理,但在技术力量上尤其是在专用设备的研发上缺少技术积累,所以我们也正在寻求在自动化生产上拥有实力的外部合作对象来加入瑞铃企管,一起朝着‘精益化、自动化、信息化’三化融合的发展方向前进。”陶学定说。

 

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